Gareth Morgan beskriver i sin bok Organisationsmetaforer hur metaforer som ligger nära kulturbegreppet kan vara användbara vid en organisationsanalys.

Det japanska exemplet med sina effektiva bilfabriker lyfts ofta upp som den utlösande faktorn bakom intresset för kulturella skillnader. Visionärt ledarskap, självstyrande team och livslång lojalitet mot företaget var sådant som imponerade på västerländska företagsledare och organisationsforskare. Kultur kom att bli ett hett ämne under 80-talet och början av 90-talet.

Kultur härstammar från det latinska ordet för odling. Kultur kan definieras som ett utvecklingsmönster av kunskaper, värderingar, ritualer, ideologier, handlingar och regler. I grund och botten handlar det om att forma en social verklighet. Organisationen är i sig en kulturell företeelse.

En intressant aspekt av kulturen är att den oftast tas för given. Den märks inte. Kulturen tillhandahåller de självklara handlingsreglerna. Vi tänker ofta inte på den kulturella kontexten förrän en skillnad uppstår och i den skillnaden kan man få syn på sig själv.

I litteraturen görs gärna skillnader mellan amerikansk och japansk kultur. Givetvis starkt förenklat och stereotypiserat. En materiell faktor som har lyfts fram bakom den japanska kollektivismen är landets historia av risodling, en verksamhet som uppmuntrar kollektiva ansträngningar för allas bästa. I amerika vill alla däremot vara en vinnare och som en konsekvens därav har positiv förstärkning blivit en kulturell strategi.

Det finns ett stort antal fallstudier av olika företagskulturer. En skönjbar tendens är att forskarna gärna illustrerar, eller lyfter fram, kulturer som bäddar för det oerhört framgångsrika företaget. Alternativt lyfter man fram något organisatoriskt fiasko, ett fiasko orsakat av kulturell omedvetenhet. Det är mer sällsynt med ansatser där emellan.

Just när det kommer till förändringsarbete är kulturbegreppet extra intressant. Något som ofta förbises är att kultur inte kan beordras fram, i stället växer kulturen fram i ett socialt samspel.

Större organisationer kännetecknas ofta av en kulturell mosaik som grundar sig i konkurrerande värdesystem som till exempel kan, men inte måste, vara grundat i kön, hudfärg, språk, socialgrupp, vänskapsgrupper, professionstillhörighet mm.

Att använda sig av kulturen för att forma verkligheten framträder allt mer som en strategi. Kultur är i sig självt processer för verklighetskonstruktion. Den möjliggör vissa tolkningar. Den hjälper oss att hantera situationer och gör våra handlingar meningsfulla. Normsystem aktualiseras ofta just efter en tolkning av kontexten.

Under 80- och 90-talet blev ”kulturrevolution” en allt mer använd företagsstrategi. Man fokuserade på ”Total kvalité” och ”kundservice”. Detta skulle uppnås just genom att förändra attityder, visioner, paradigm, bilder, metaforer, åsikter, språkbruk och regler. Den underliggande tanken är att strukturer, roller, policys, mål, uppgifter och standardiserade handlingsmönster utgör referenspunkter för tolkningar och meningsskapande.

Med lite distans kan man ha ett mer nyktert förhållningssätt. Kulturmetaforen är kraftfull och medvetandegörande i sig själv. Men många har överskattat sin förmåga att förändra kulturen, och inte minst underskattat tiden det tar att förändra den.

Referens

Morgan, G. (1999). Organisationsmetaforer. Lund: Studentlitteratur.